Nicht die Leute finden, die man braucht, egal was man tut.

Es wird für immer mehr Unternehmen normal, nicht genug qualifizierte Arbeitskräfte rekrutieren zu können, egal wie viel Rekrutierungsfachleute und Werbemittel dafür eingesetzt werden. Denn der Markt ist leerge- fegt und wird es bleiben. Die geburtenstarken Jahrgänge, die wissen, wie das Unternehmen läuft, gehen in Rente und müssen ersetzt werden. Damit steigt die Nachfrage nach erfahrenen Mitarbeitern. Wo sollen die herkommen?

Von der Rekrutierungskrise zur Personalkrise

Erfolglose Rekrutierung bedeutet mehr und länger andauernde Personallücken. Das bringt Mehrbelastung für die Stammbelegschaft. Das bedeutet mehr Personalverschleiß. Die gewissen- haften, engagierten Mitarbeiter springen ein, um die Lücken zu schließen. So lange, bis sie nicht mehr wollen oder können. Die Flexiblen finden einfach einen neuen Arbeitgeber. Die loyalen Stützen der Belegschaft bleiben, reiben sich auf und werden öfter krank. So wird aus der Rekrutierungskrise eine Personalkrise.

Wer das macht, was alle tun, wer die Mittel und Methoden nutzt, die allseits bekannt und etab- liert sind, geht damit kein Risiko ein. Er hat keinen systematischen Wettbewerbsnachteil. Wer mehr Erfolg haben möchte als andere, muss sich einfach mehr anstrengen oder mehr Glück haben. Wäre es nicht besser, das Gleiche zu können wie all die anderen und dann noch etwas ganz anderes dazu? Wäre es nicht klug, etwas systematisch und methodisch anderes zu tun, um einen substanziellen Wettbewerbsvorteil zu haben, als Einzelner und auch als Organisation? Und das ist ganz einfach und sicher möglich.

Doing-better durch systematischen Wettbewerbsvorteil

Wenn Einzelne oder Organisationen wohlüberlegter und geplanter als bisher vorgehen, werden sie produktiver, zielsicherer und schneller. Wenn das Vorgehen systematisch wohlüberlegter und geplanter ist als bei anderen, hat der Einzelne oder eine ganze Organisation einen Wett- bewerbsvorteil. Eine wohlüberlegte und geplante Arbeitskultur ist ein Wettbewerbsvorteil, den man nicht kopieren und nicht erkaufen kann. Und er tut allen gut.

Der Stellenbedarf in der Unternehmensführung steigt seit dem Erscheinen der ersten Smartphones rampenartig an. Reichten im Papier- und Mobiltelefonzeitalter der 90er noch 30.000 Stellen, um alle Schweizer Unternehmen zu führen, brauchte es 2021 dafür schon 108.000 Stellen. Auch sonst braucht es im digitalen 21. Jahrhundert sehr viel Personal. Trotz hoher Investitionen in Digitalisierung waren noch nie so viele Menschen beschäftigt. Es ist eine Art Beschäftigungs- wunder. Leider geht es den Erwerbstätigen statistisch gesehen immer schlechter. Arbeit macht zunehmend krank.

Denkfehlerflut auf Entscheiderebene

Die Statistik zeigt, dass Verantwortliche in Unternehmen zunehmend Entscheidungen treffen, die schlecht für sie selbst und ihr Umfeld sind. Wie kann das sein? In seinem Bestseller-Buch „Schnelles Denken, langsames Denken“ zeigt der Wirtschaftsnobel- preisträger Daniel Kahneman eindrücklich, wie das möglich ist. Es ist erschreckend und verblüffend zugleich, wie einfach insbesondere selbstsichere Menschen (Führungskräfte/Experten) zu krassen Denkfehlern verleitet werden können. Diese Denkfehler führen zu Fehleinschätzungen und Fehlentscheidungen. Diese ur-menschlichen Schwächen beim Denken kamen noch nie so stark zum Tragen und konnten noch nie so gut ausbeutet werden wie heute. Unsere Wahrnehmung der Welt und unser Denken wird von AI-gepowerten Apps auf Bild- schirmen vor unserem Kopf bestimmt. Verständlich, verlockend, aber irreführend.